Nghề Nghiệp-Việc Làm

Loading...
Hiển thị các bài đăng có nhãn Kinh Doanh. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn Kinh Doanh. Hiển thị tất cả bài đăng

Thứ Năm, 31 tháng 10, 2013

HÃY THÍCH NGHI VÀ TỰ THÁCH THỨC MÌNH



Cuối năm 2009, Huỳnh Bửu Quang, Phó tổng giám đốc Ngân hàng HSBC VN kiêm Giám đốc Khối dịch vụ tài chính doanh nghiệp bất ngờ được bổ nhiệm làm Giám đốc Thanh toán quốc tế và tài trợ chuỗi cung ứng của HSBC toàn cầu, phụ trách 9 thị trường lớn ở khu vực châu Á – Thái Bình Dương.

Anh là nhân sự VN đầu tiên rời văn phòng quốc gia để ngồi vào vị trí quản lý cấp cao ở Tập đoàn tài chính HSBC.

So với các đồng nghiệp người nước ngoài, tôi cam đoan là các bạn trẻ VN không hề thua kém, mà còn vượt hơn vì sự cần cù và ham học hỏi của mình

Tuy nhiên, thay vì đến hội sở Hồng Kông, Huỳnh Bửu Quang đến văn phòng Singapore để điều hành công việc. Kể về nhiệm vụ hiện tại, Quang cho biết, anh phụ trách chiến lược, kinh doanh, phát triển sản phẩm và trực tiếp làm việc với HSBC ở các thị trường khu vực để hướng dẫn họ làm sao phát triển được mảng dịch vụ mà mình phụ trách một cách tốt nhất. Đó là các thị trường lớn như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan, Philippines, Brunei, New Zealand…

Văn hóa trọng tài và đức…

Đi ra từ một thị trường tài chính tương đối nhỏ và phát triển sau các nước trong khu vực, Quang phải đối mặt với nhiều câu hỏi tò mò từ đồng nghiệp nước ngoài, và cả khách hàng ở những thị trường lớn hơn. Họ nghi ngờ năng lực của một người Việt như Quang. “Họ gặp tôi và luôn luôn hỏi anh từ đâu tới, học ở đâu. Tôi trả lời: 100% made in Vietnam. Tôi thấy vui khi trả lời như vậy. Mọi người tỏ vẻ ngạc nhiên. Ngạc nhiên vì tôi học ở VN, làm việc phần lớn ở VN nhưng giờ thì đảm nhiệm vai trò giám đốc khu vực”, Quang kể. Anh đang phụ trách những người là giám đốc khối ở các nước. “Lúc gặp, ban đầu họ cũng hơi ngỡ ngàng vì thấy mình là người VN và nhìn mặt cũng còn khá trẻ. Sau đó, qua công việc thì mọi người thấy mình có thể hướng dẫn họ, hỗ trợ cho họ thì họ tin tưởng hơn và đôi khi rất cảm kích”, Quang chia sẻ.

Huỳnh Bửu Quang – Ảnh: T.Q

Nhận định về các bạn trẻ đồng nghiệp sau mình, anh khẳng định, họ năng động hơn, chịu khó thích ứng với cái mới. “So với các đồng nghiệp người nước ngoài, tôi cam đoan là các bạn trẻ VN không hề thua kém, mà còn vượt hơn vì sự cần cù và ham học hỏi của mình. Cái mà tôi muốn khuyên các bạn là hãy thích nghi, tự thách thức mình và tự tăng năng suất lao động của mình tới mức so sánh được và cạnh tranh được với các đồng nghiệp nước ngoài”, anh nói thêm.

“Các doanh nghiệp trong nước đang thiếu những yếu tố nào để thu hút được những cá nhân tài giỏi đang làm việc ở các doanh nghiệp nước ngoài?”, tôi đặt câu hỏi. Quang cho rằng, do các tổ chức quốc tế có bề dày kinh nghiệm hoạt động, có trình độ chuyên môn và quản trị rất cao; có cơ cấu tổ chức tốt, có năng lực tài chính mạnh. Nhưng đây cũng là những yếu tố mà các doanh nghiệp trong nước còn thiếu và vì thế, họ gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài. Nhân tài chỉ đến những nơi mà họ có đất để thể hiện khả năng. Để thu hút và giữ chân nhân tài, các doanh nghiệp cần có tư tưởng cởi mở, chấp nhận thay đổi, xây dựng cơ chế, văn hóa trọng tài và đức, văn hóa công khai, minh bạch, tạo môi trường lành mạnh để mọi người có thể tham gia đóng góp và được đánh giá một cách công bằng bất kể gốc gác, giới tính, quốc tịch hay ngoại hình của họ.

“Mức độ đóng góp cho đất nước tùy thuộc vào quy mô hoạt động của tổ chức mà bạn tham gia và vai trò mà bạn đảm nhiệm, chứ không phụ thuộc vào việc tổ chức đó là trong nước hay nước ngoài”, Quang nói về việc mình đã chọn con đường đi ở một doanh nghiệp nước ngoài.

Uy tín đặt lên hàng đầu

Phụ trách một khu vực tài chính đặc biệt, khi có những thị trường tăng trưởng tốt, một số thị trường tăng trưởng chậm, nhưng cũng có thị trường bất ổn về chính trị. Đặc biệt, trong bối cảnh kinh tế toàn cầu suy giảm, Quang thừa nhận tất cả vấn đề vĩ mô luôn tác động lên kết quả kinh doanh vi mô là hoạt động của HSBC ở từng nước. Mặc dù vậy, tiềm năng phát triển ở các thị trường này rất lớn, trừ Nhật Bản do nước này có các ngân hàng địa phương rất mạnh. Văn hóa Nhật cũng luôn ưu tiên cho hàng Nhật, ngân hàng Nhật, nên khó làm. Vì thế ở những thị trường như vậy, người điều hành phải có hướng đi khác, xác định đâu là lợi thế cạnh tranh để tập trung phát triển.

“Các nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ Nhật Bản luôn đặt người tiêu dùng Nhật lên hàng đầu. Khi bạn là người Nhật, được đối xử như thượng khách bởi nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ Nhật thì không có lý do gì bạn không ưu tiên sử dụng sản phẩm, dịch vụ Nhật”, anh nhìn nhận.

Anh cho rằng, người tiêu dùng VN sẽ sẵn sàng ưu tiên sử dụng hàng hóa dịch vụ VN nếu như họ được đối xử như thượng khách. Thực tế là vẫn có những sản phẩm, dịch vụ cung cấp bởi các doanh nghiệp trong nước được người tiêu dùng VN ưa chuộng, do họ hài lòng về chất lượng, giá cả của các sản phẩm, dịch vụ đó. Như vậy, để “Người VN dùng hàng VN” trở thành hiện thực, thành văn hóa đặc trưng của người VN, thì các nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ VN phải đặt uy tín lên hàng đầu, phải đối xử với người tiêu dùng trong nước như thượng khách.

N.Trần Tâm
Chuyên mục Sáng tạo vì khát vọng Việt trên báo Thanh Niên

Thứ Hai, 25 tháng 2, 2013

Bryce và bài học về "diện mạo"



Để biến sản phẩm của một thương hiệu thực sự nổi bật trên các kệ hàng dày đặc ở những nhà bán lẻ như Target, một bao bì ấn tượng đẹp mắt còn quan trọng gấp bội so với những lời quảng cáo hoa mỹ. Với các cửa hàng trực tuyến thì tầm quan trọng của bài học này còn được nâng cao hơn.
Vì doanh số bán hàng không như dự tính nên Adrian Bryce Diorio, nhà sáng lập ra Bryce, một nhãn hàng mỹ phẩm thiên nhiên sử dụng nguyên liệu từ hoa quả tươi để chế tạo ra các sản phẩm nước tẩy trang, kem làm ẩm da... quyết định tìm hiểu lý do từ khách hàng và bạn bè. Vấn đề nằm ở khâu đóng gói, bao bì sản phẩm. Các hình ảnh của sản phẩm trên trang BryceOrganics.com khá yếu trong việc thu hút khách hàng.

Những chiếc hộp trong suốt cho phép khách hàng nhận thấy rõ sự độc đáo của sản phẩm

"Khách hàng không thể hiểu thứ gì nằm bên trong chiếc lọ màu xanh cô ban nhãn trắng mà có giá tới 28 USD", Diorio nói, "Ngay cả khi tôi thích vẻ ngoài của chúng, thì khách hàng cũng không có phản ứng tích cực. Làm sao họ biết rằng loại kem dưỡng ẩm của chúng tôi không có màu trắng như thông thường, nếu như họ không thể thấy bên trong?".

Nhằm tạo dáng vẻ bắt mắt và hấp dẫn hơn, Diorio quyết định chuyển sang dùng các hộp trong suốt, cho phép khách hàng nhận thấy rõ màu sắc độc đáo và khác biệt của những sản phẩm của Bryce. Anh cũng bổ sung thêm hình ảnh của những nguyên liệu để làm ra sản phẩm đó, ví dụ như hình quả lựu chín vàng cạnh một hộp sữa rửa mặt tẩy trang hương lựu Địa Trung Hải, hay hình ảnh lá phong cạnh bộ mặt nạ dưỡng da Vermont Maple nhằm khẳng định nguồn gốc từ thiên nhiên của chúng.

Anh cũng chịu khó thay đổi màu sắc, sắp xếp lại trang web của mình để thu hút sự chú ý của khách hàng mỗi khi có các đợt hàng mới hay chương trình khuyến mãi.

Kết quả là lượng khách hàng dành thời gian khám phá các mẫu sản phẩm đã tăng vọt. Sáu tháng sau, doanh số đã tăng 150%, tạo động lực để Diorio mở thêm một cửa hàng bán lẻ có diện tích 1.500 foot vuông. Dự kiến doanh thu của Bryce sẽ tăng gấp đôi vào cuối năm nay.

Nhận xét về những nỗ lực của Bryce, PJ Farrell, phó chủ tịch một công ty truyền thông ở New York cho rằng họ đã có những bước đi đúng hướng. "Đa phần mọi người chỉ dành dưới 30 giây để lướt qua 1 trang web, họ càng dừng chân lại lâu, họ càng có khả năng mua hàng". Vì thế các công ty cần chú ý để xây dựng các trang chủ có thể khiến khách hàng hứng thú, mong muốn tìm hiểu hơn. Ở trường hợp của Bryce, những hình ảnh hoa quả tươi mát cùng với những lời quảng cáo ngắn gọn súc tích với thông điệp "nhấn vào để biết thêm" đã khiến khách hàng tò mò và tăng thời gian họ xem xét các sản phẩm.

8 lĩnh vực kinh doanh sẽ bùng nổ năm nay

Khoảng 98% gia đình Mỹ có ít nhất một tivi nên dịch vụ điện tử tại gia hứa hẹn nhiều tiềm năng. Trong khi đó, bán giày trực tuyến sẽ hái ra tiền khi cả trăm triệu người mua hàng từ các thị trường bán lẻ trực tuyến mỗi năm.

 

Dưới đây là 8 lĩnh vực hứa hẹn mang lại thành công cho những ai đang ấp ủ những dự án kinh doanh, theo công ty nghiên cứu thị trường IBISWorld ở Mỹ.

 

Dịch vụ điện toán đám mây

 

www.strategy.vn, kinh doanh, kinh doanh bùng nổ, tăng trưởng kinh doanh, kinh doanh bán lẻ, thuê mặt bằng, location, mặt bằng kinh doanh, thị trường bán lẻ

 

Dịch vụ này còn gọi là "phòng dữ liệu ảo". Đây là dịch vụ đang phát triển nhanh chóng với lợi nhuận của ngành đạt 728 triệu USD năm nay, tăng 16% so với năm 2012.

 

Ngành này có tỷ lệ tăng trưởng hằng năm 15,8% từ năm 2008. Nguyên nhân của sự tăng trưởng là do trên toàn cầu đang đẩy dần sang các dịch vụ trực tuyến.

 

Dịch vụ điện toán đám mây không cần có sự đầu tư lớn. Khi số lượng các doanh nghiệp mới gia tăng, lợi nhuận của ngành này dự báo có tỷ lệ tăng hằng năm 14,2% trong vòng 5 năm.

 

Các công ty du lịch trực tuyến

 


 

Tuy ngành du lịch không ở tình trạng tốt trong suốt thời gian suy thoái kinh tế, nhưng lợi nhuận của các công ty du lịch trực tuyến đã tăng với tỷ lệ trung bình 3,9% trong 5 năm qua và kỳ vọng sẽ tăng khoảng 6,1% trong năm nay.

 

Mặt tiền của các văn phòng du lịch giờ được thay thế bởi các dịch vụ trực tuyến. Cách này giúp công ty du lịch gia tăng lợi nhuận, giảm chi phí trong quá trình thực hiện các giao dịch.

 

Những nhà lữ hành lớn đã và đang mua lại các trang web có quy mô toàn cầu, khu vực và địa phương, với mục đích cải thiện lợi nhuận và nắm bắt thị phần lớn hơn. Điều này vừa là cơ hội, vừa là rủi ro đối với các công ty mới khởi nghiệp.

 

Mặt khác, những công ty du lịch mới mà có sẵn trang web tương đối nổi tiếng, nên tận dụng lợi thế này để có thể thỏa thuận với các công ty lớn hơn. Ngành này sẽ tăng trưởng trong 5 năm tới, tỷ lệ hàng năm 2,2%.

 

Phát triển game trên mạng xã hội

 


 

Trung bình mỗi năm, ngành công nghiệp này đã tăng 184,3% trong 5 năm qua, thông qua lưu lượng truy cập internet và mạng xã hội, đặc biệt là Facebook. Nhờ có băng thông rộng, điện thoại thông minh và máy tính bảng đã tăng lên nhanh chóng về số lượng, đồng thời người tiêu dùng có thể truy cập mạng xã hội 24/7, do đó các trò chơi game được tiếp cận với hầu hết người dùng máy tính.

 

Lợi nhuận kỳ vọng tăng 31,9%, đạt 6 tỷ USD vào năm 2013. Hiệp hội phần mềm giải trí sẽ hỗ trợ cho các công ty khởi nghiệp, thông qua các khảo sát nghiên cứu thị trường về sản phẩm nào có nhu cầu nhiều nhất.

 

Ronald Goettler, một giáo sư tại trường đại học Rochester khuyến cáo những công ty mới thành lập đầu tiên nên phát triển các phiên bản với chi phi thấp để thử nghiệm các ý tưởng.

 

Tư vấn bảo mật công nghệ thông tin

 

             

 

Trong 5 năm qua, lợi nhuận ngành này đã gia tăng với tỷ lệ 9,8% hằng năm, đạt 5,3 tỷ USD và sẽ tăng 8% mỗi năm qua 5 năm tới. Những doanh nghiệp mới cần giới thiệu các dịch vụ có mức phí tương đối thấp hơn so với các công ty đã được thành lập, cho đến khi doanh nghiệp của họ đủ mạnh để xây dựng một danh tiếng vững chắc.

 

Bán giày trực tuyến

 


 

Ngành công nghiệp này đã tăng 16,2% qua 5 năm, đạt 8,9 tỷ USD vào năm 2013. Mỗi năm, hơn 100 triệu người Mỹ mua hàng hóa từ các thị trường bán lẻ trực tuyến.

 

Quần áo, phụ kiện, giày dép là danh mục lớn thứ 2 sau sách. Ước tính lợi nhuận ngành này tăng trung bình 10,2% trong vòng 5 năm tới.

 

Amazon và Foot Locker chỉ kiểm soát thị trường này dưới 16%. Kevin Boyland, nhà phân tích IBISWorld cho biết, cứ tưởng ngành này chỉ ở mức quan tâm thấp, nhưng nó lại gây ngạc nhiên khi nằm trong top 8 ngành có khả năng kinh doanh thành công năm nay.

 

Tuy nhiên, Goettler cho rằng các nhà bán lẻ trực tuyến như Zappos sẽ cần đảm bảo việc người tiêu dùng có thể trả lại sản phẩm với giá rẻ.

 

Dịch vụ pháp lý số hóa

 


 

Nếu thất bại trong việc bảo mật công nghệ thông tin, dịch vụ pháp lý số hóa sẽ vào cuộc để điều tra nguyên nhân. Những dịch vụ dạng này giúp tìm ra thủ phạm trên mạng hay giải quyết sự cố trên máy tính, chẳng hạn như lừa đảo trên mạng, các hình thức gian lận lúc giao dịch ngân hàng và rửa tiền.

 

Trong 5 năm qua, lợi nhuận của ngành này đã gia tăng theo tỷ lệ hằng năm là 11,9%, đạt 976,2 triệu USD. Khi người tiêu dùng dành nhiều thời gian hơn trên trực tuyến, số lượng thông tin được lưu trữ dạng số hóa sẽ tăng theo cấp số nhân.

 

Tuy nhiên, dịch vụ này có một số trở ngại. Số tiền đầu tư và tốc độ thay đổi công nghệ ở lĩnh vực này là rất cao, vì vậy những công ty tiềm năng phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng nếu muốn thành công ở ngành này.

 

Ngoài ra, những người tham gia dịch vụ pháp lý số hóa sẽ gặp những thách thức bởi sự mở rộng của điện toán đám mây khiến lượng thông tin được vận hành, lưu trữ và xử lý trên nhiều máy tính. Tuy vậy, lợi nhuận của dịch vụ pháp lý số hóa có khuynh hướng tiếp tục tăng ở mức 9,1% trong 5 năm tới.

 

Dịch vụ dịch thuật

 


 

Lợi nhuận của ngành đã tăng với tỷ lệ 2,4% trong 5 năm qua, đạt 3,2 tỷ USD vào năm nay. Internet là công cụ giúp nhu cầu dịch thuật gia tăng như một ngành kinh doanh, được mở rộng vào các quốc gia mới và đòi hỏi các dịch vụ này đáp ứng với các trang web và các công cụ tiếp thị ở các khu vực mới.

 

Lợi nhuận của ngành dịch vụ dịch thuật có thể tăng 3,4% trong năm 2013, mặc dù vẫn còn một số khó khăn. Cụ thể, ngành này đòi hỏi nguồn lao động có chuyên môn sâu và dịch vụ này còn chịu sự cạnh tranh từ các chương trình phần mềm dịch thuật tự động cũng như các trang web miễn phí.

 

Dịch vụ cài đặt tivi và rạp hát tại gia

 


 

Ngành công nghiệp này có vốn đầu tư rất thấp. Khoảng 98% hộ gia đình Mỹ hiện có ít nhất một tivi, 84% có một đầu DVD hoặc máy ghi, và 25% có một rạp hát gia đình, theo Hiệp hội điện tử tiêu dùng. Lợi nhuận của dịch vụ này tăng hằng năm 4,1%, đạt 12,2 tỷ USD trong 5 năm tính đến năm 2013.

 

Để có thể thành công ở dịch vụ này, các doanh nghiệp mới cần phải bắt kịp nhanh với xu hướng công nghệ.

3 chiến lược bán hàng trực tiếp dành cho những người không đủ tiền marketing

Dưới đây là ba cách để các sản phẩm và dịch vụ của bạn tới tay những người sẽ đem lại lợi nhuận cho bạn trong tương lai:

 

 

www.strategy.vn, kinh doanh, bán hàng trực tiếp, chiến lược bán hàng, tăng trưởng kinh doanh, kinh doanh bán lẻ, thuê mặt bằng, location, mặt bằng kinh doanh, thị trường bán lẻ


Đối với tất cả các doanh nhân trẻ đang mơ ước được thấy sản phẩm hoặc dịch vụ trên các bảng quảng cáo và các chương trình truyền hình thì điều đầu tiên là: Bạn cần khách hàng trước khi bạn định dùng tiền để tiếp thị.
 


Vì lý do này, các công ty mới thường đầu tư vào ngành kinh doanh mới bằng cách bán hàng trực tiếp. Sau cùng thì bạn để mọi người sử dụng dịch vụ của mình trước khi việc tiếp thị nó phát huy toàn bộ hiệu quả. Thêm nữa, một thành tố lớn nữa của việc tiếp thị là quảng cáo về các khách hàng hiện tại của công ty.
 


Vậy bạn sẽ làm việc đó như thế nào? Dưới đây là ba cách để các sản phẩm và dịch vụ của bạn tới tay những người sẽ đem lại lợi nhuận cho bạn trong tương lai:
 

1. Hãy để những người thực gửi email.
 


Email marketing có thể là một công cụ tuyệt vời nếu bạn đang có nhu cầu bán hàng trực tiếp nhưng nó cũng gây lãng phí thời gian rất nhiều. Trước tiên, điều bạn không nên làm là: Bán hàng qua email không phải là dùng một chương trình email marketing tự động và email HTML nhếch nhác, cũng không phải là những thư chào hàng lê thê với liên kết URLS. Và chắc chắn đó cũng không phải là phương pháp tiếp thị bằng cách gửi thư rác.
 


Còn đây là những việc bạn nên làm: Bán hàng trực tiếp qua email nên do một nhóm người đảm nhiệm. Tất nhiên họ có thể sử dụng các dịch vụ như Amazon’s Simple Email Service, Mail Merge hoặc các phần mềm để trợ giúp việc gửi email với số lượng lớn.
 

Nhưng trong tất cả các trường hợp, email marketing không nên có dấu hiệu của thư rác. Ví dụ, email chỉ nên bao gồm tối đa một vài câu. Các email này nên được cá nhân hóa, dưới dạng văn bản đơn thuần và có yêu cầu được trao đổi ngắn với người nhận.
 

Tuy nhiên, có quá nhiều người bán mắc lỗi yêu cầu có được khách hàng ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên. Bạn phải xây dựng quan hệ; bạn phải cho thấy rằng mình đang tìm cách chuyển tải giá trị tới cuộc sống hoặc công việc kinh doanh của khách hàng. Đối với việc tìm kiếm thông tin liên lạc, bạn nên mở rộng danh sách tìm kiếm một chút. Nếu bạn đang bán dịch vụ của mình tới các chuyên gia hoặc doanh nghiệp khác, bạn có thể tìm thấy hầu như tất cả các khách hàng tiềm năng bằng cách sử dụng các trang như LinkedIn, Jigsaw và Zoominfo.
 


2. Tổ chức các buổi hội thảo để thúc đẩy sự tương tác và chọn lọc ý kiến phản hồi.
 


Nhiều người đã và đang trải nghiệm các buổi hội thảo trực tuyến. Giống như thông tin kinh doanh hoặc các chương trình dạy nấu ăn trực tiếp, cổng thông tin kiểu này khá cởi mở. Nhưng hãy lưu ý rằng các dịch vụ hiện nay dành cho việc tạo ra các hội thảo web như ClickWebinar và Cisco’s Webex sẽ cho phép nhiều khán giả tham gia hơn bao giờ hết và cung cấp các công cụ để gắn kết với những người xem trong suốt buổi thuyết trình..
 


Đây là cách đưa thông điệp của bạn trước hàng ngàn khách hàng tiềm năng lại vừa khiến họ đến với cổng thông tin của bạn. Đây cũng là cách hay để có được những phản hồi thực tế về các dịch vụ của bạn và theo dõi số điểm không ngừng tăng giảm khi bài thuyết trình được chuyển tải, bạn có thể phân tích chúng sau. Cách làm này cũng riêng tư hơn email nhưng lại không tạo áp lực phải tương tác với bạn đối với các cá nhân.
 

3. Bán sản phẩm của bạn với giá rẻ.
 


Đặc biệt đối với các công ty mới thì sẽ dễ dàng hơn nếu bán rẻ một dịch vụ trong một giai đoạn để phục vụ cho việc đánh giá hơn là ký một hợp đồng dài hạn. Hãy cho phép các khách hàng tiếp cận dịch vụ của bạn miễn phí và tận dụng cơ hội để thu nhận ý kiến phản hồi của họ. Với các ý kiến về dịch vụ hoặc sản phẩm của những người đang sử dụng nó, bạn có thể đặt cuộc táo bạo hơn về thời điểm họ bắt đầu trả tiền cho bạn, từ đó bạn có thể cải thiện dịch vụ của mình tốt hơn.
 


Mọi người đều thích các dịch vụ không cam kết và bạn cũng nên như vậy. Những gì bạn để lỡ trong việc chuyển đổi, bạn sẽ bù lại về số lượng. Nếu bạn cung cấp dịch vụ web, hãy cho khách hàng dùng thử miễn phí. Nếu bạn là chuyên gia huấn luyện, hãy mời khách hàng tham gia miễn phí các khóa huấn luyện.
 

Không ai được trả tiền ngay khi vừa qua cửa. Bạn vừa để mọi người giúp bạn cải thiện sản phẩm hay dịch vụ của bạn và chỉ khi bạn bán được hàng thì hãy nghĩ đến việc tiếp thị.
 

Thứ Bảy, 3 tháng 11, 2012

CEO Mobiistar Carl Ngô Nguyên Kha: Lấy nông thôn vây thành thị

Với chiến lược Smartphone thương hiệu Việt, Mobiistar đã ghi dấu ấn thành công ngay trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, thiếu hụt sức mua và thị trường điện thoại thương hiệu Việt đuối sức trên sân nhà hiện nay.
Cuộc trò chuyện với Carl Ngô Nguyên Kha - Giám đốc điều hành Mobile Star - DN sáng lập và sở hữu Mobiistar từ tiền thân P&T Mobile - cho thấy không hẳn điện thoại Việt đã “hết đất sống”, và những điều đang đón đợi các DN điện thoại Việt ở phía trước.
Tìm một chỗ trong chuỗi cung ứng giá trị toàn cầu
* Xin được bắt đầu bằng một câu hỏi mà bất kỳ ai là người Việt, cũng thấy “nóng” : Tại sao một thương hiệu điện thoại của VN, nhưng nhà máy sản xuất lại đặt ở Trung Quốc, thưa anh?
- Rất đơn giản, ở Trung Quốc có “vùng nguyên liệu”, hay còn gọi là công nghiệp phụ trợ, hỗ trợ cho ngành sản xuất điện thoại di động nói riêng và các sản phẩm điện tử nói chung. Họ có những tỉnh, thành phố, khu công nghiệp chỉ chuyên sản xuất điện thoại đi động và các sản phẩm phụ trợ, bao quanh đó là các DN về cung ứng vỏ cứng, cung ứng bao vỏ hộp, làm khuôn...
Cũng cần phải nói thêm là hầu hết những thương hiệu điện thoại nổi tiếng hiện nay, đều đặt nhà máy sản xuất ở Trung Quốc. Có lẽ cũng vì nguyên do này.
Tuy là sản xuất ở Trung Quốc, nhưng “đầu não” nghiên cứu, thử nghiệm và hoàn thiện của sản phẩm Mobiistar vẫn ở VN. Thiết lập hoặc ứng dụng phần mềm cho sản phẩm, thiết kế sản phẩm, khảo sát thị trường và chăm sóc khách hàng của Mobiistar đều là người VN, và của VN, đặt tại VN. Các đối tác sản xuất ở Trung Quốc là các đơn vị “outsourcing” theo đơn hàng của Mobile Star.
* Dù vậy, anh có thấy “lấn cấn” và mong muốn có một nhà máy sản xuất Mobiistar tại VN?
- Có không ít khách hàng đặt câu hỏi giống như chị. Họ tha thiết muốn có sản phẩm Việt 100%, do người Việt gia công, sản xuất. Vấn đề ở đây là chúng tôi có thể có vốn liếng, có thể đầu tư nhà máy, nhưng những khâu còn lại như đã nói ở trên, thì giải quyết ra sao?
Khi không có vùng nguyên liệu ngay sẵn bao quanh nhà máy, không có các nhân công chuyên gia công sản xuất sản phẩm điện thoại, chúng tôi sẽ phải “nhập khẩu”.
Như vậy không những tăng chi phí cơ hội mà chi phí cấu thành sản phẩm cũng tăng rất nhiều. Trong thời đại hiện nay, chúng ta vẫn hay đề cao “Just in time” - Đúng thời điểm. Nếu không đúng thời điểm thì không còn được người tiêu dùng đón nhận.
Không đúng thời điểm thì giá sản phẩm cũng có sự dao động và gia tăng rất lớn. Và không giải quyết được những vấn đề đó, cũng không còn lợi thế của Mobiistar là sản phẩm tốt nhưng giá hợp túi tiền người dân được nữa!
* Có nghĩa là trong tương lai, người Việt vẫn rất khó mơ về một thương hiệu điện thoại thuần Việt?
- Cá nhân tôi có suy nghĩ khác. Bây giờ đã là thời đại của kinh tế toàn cầu. Mọi sự phân công lao động hợp lý và bản thân mình có được sự đóng góp của mình trong một vị trí, công đoạn nào đó của chuỗi cung ứng giá trị toàn cầu, qua đó tìm kiếm được giá trị gia tăng, tôi cho đã là rất tốt. Không nhất thiết một DN phải làm hết từ đầu đến cuối ! Và không nhất thiết phải phân biệt mọi công đoạn, xuất xứ các công đoạn một khi đã gia nhập chuỗi giá trị toàn cầu.
* Nhưng có lẽ nếu không vì một ước mơ điện thoại thương hiệu Việt, hẳn anh đã không từ bỏ vị trí rất được nhiều người mơ ước trước đây - Trưởng đại diện Sony Ericsson VN - vị trí anh bắt đầu từ năm 30 tuổi?
- Giữa việc xây dựng một sản phẩm, thương hiệu của riêng Cty mình, chăm chút cho mỗi sản phẩm ngay từ những đường nét chi tiết nhất để nó long lanh, vừa ý người tiêu dùng, chắc chắn sẽ khác nhiều so với việc quảng bá - marketing về chất lượng, vẻ đẹp của một sản phẩm không phải của chính mình.
Công việc ở vế thứ nhất như vậy theo tôi cũng thú vị hơn. Đương nhiên, với mỗi người điều đó sẽ được đánh giá khác nhau, nhưng tôi vẫn nghĩ rằng có lẽ với đại đa số những người làm kinh doanh, ngoài kinh doanh thu lợi nhuận, ai cũng mong có được những “đứa con” của mình, được chăm bẵm nó, nhìn nó lớn lên.
Quan trọng nhất: Khách hàng muốn gì!
* Vậy là khi đặt ra việc sản xuất và xây dựng nhãn hàng Mobiistar, P&T Mobile lúc ấy cũng không chỉ tính đến chuyện thu lợi?
- Có nhiều người do sở thích hoặc năng lực, mục tiêu, ngay từ đầu và cho đến về sau, họ chỉ chọn công việc phân phối. Sự phân công lao động và lựa chọn của mỗi người và điều đó khiến bức tranh kinh doanh phong phú hơn.
Để xác định được vị trí trong một chuỗi giá trị trong kinh doanh, người làm kinh doanh bao giờ cũng phải hiểu mình muốn gì và quan trọng hơn hết, là các đối tượng khách hàng mục tiêu của mình muốn gì.
Từ đó, mới thiết lập các công việc, hoạt động, sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được mong muốn của các khách hàng mục tiêu. Điều đó quyết định ta chọn tham gia công đoạn nào hay sẽ đi từ đầu đến cuối sự ra đời, vận hành guồng máy phân phối một sản phẩm.
Thật ra nếu nhìn lại công việc của P&T, tiền thân của Mobile Star hôm nay, chúng tôi đã bắt đầu từ việc phân phối các sản phẩm, nhãn hàng khác. Nhờ các kinh nghiệm trong việc bán hàng, ra mắt các sản phẩm quốc tế, chúng tôi chọn con đường cho ra đời các dòng sản phẩm mới của mình hôm nay.
* Thị trường điện thoại thương hiệu Việt có khá nhiều “ông lớn”, như VNPT, FTP, Viettel... Vậy đâu là lợi thế cạnh tranh của Mobile Star bên cạnh những “nhà giàu” này?
- Chúng tôi cũng không đặt nặng vấn đề phải cạnh tranh, mà chỉ quan tâm đến chuyện mình có hiểu người tiêu dùng hay không, và làm thế nào để người tiêu dùng có cảm hứng muốn mua, muốn sử dụng không chỉ vì thấy nó hợp túi tiền.
Vì lý do đó, chúng tôi cũng huy động mọi khả năng có thể từ cộng sự, nhân viên để tập trung cho ra sản phẩm tốt nhất, để những đại lý phân phối, bán hàng cũng thấy họ có lý do, có lợi ích thực sự khi lựa chọn sản phẩm của chúng tôi và mang đến cho người tiêu dùng. Đó là cách mà chúng tôi cố gắng để phát triển, và cũng phù hợp với quy mô của Mobile Star.
* Anh có thể giới thiệu đôi chút về các dòng sản phẩm của Mobiistar?
- Chúng tôi hiện có 5 dòng sản phẩm chính : Dòng 1 là các sản phẩm chuyên dùng nghe gọi đơn giản, dòng B. Dòng 2 là @ với đặc trưng là các bàn phím tiện ích cho nhắn tin message.
Dòng 3 là sản phẩm với những tiện ích dành cho người nghe nhạc - M. Dòng thứ 4 với các đặc trưng dành cho người yêu thích thời trang - Fashion. Còn mới đây chúng tôi có thêm S - Smartphone, cho làn sóng ưa chuộng các sản phẩm này vốn mới bùng nổ.
Trong mỗi dòng chúng tôi thường có những nhóm sản phẩm với các đặc trưng khác nhau. Ở giai đoạn hiện nay thì có lẽ Smartphone theo tôi vẫn sẽ là dòng sản phẩm có thể khai triển trong tương lai. Nhưng “tương lai” trong lĩnh vực kinh doanh này cần phải hiểu chỉ có ý nghĩa đôi khi rất ngắn, vì sự thay đổi và chuyển biến là không ngừng.
* Nghĩa là một DN sản xuất và kinh doanh điện thoại khó có thể xây dựng, định vị và trông cậy vào một dòng sản phẩm chính, dù đó là dòng nào?
- Cách đây một năm, chúng tôi đã dự báo sẽ có làn sóng sử dụng Smartphone tại VN. Căn cứ trên dự báo đó, chúng tôi đã đưa ra sản phẩm Pre-Smartphone (tiền smartphone), với khoảng 7 sản phẩm.
Cách đây khoảng 3 tháng chúng tôi cho ra đời sản phẩm Touch S01, ứng dụng hệ điều hành Android với 3G, giá dưới 3 triệu VND và được người tiêu dùng đón nhận, tạo ra độ nóng nhất định. Có thể nói đây là dòng sản phẩm thành công của Mobiistar hiện nay.
Ngay sau đó, chúng tôi giới thiệu điện thoại Touch S02, smartphone android với kết nối wifi, giá khoảng 1,8 triệu đồng. Chúng tôi cũng được đón nhận tốt với sản phẩm Touch Lai 5, sản phẩm “lai” giữa máy tính bảng và điện thoại thông minh.
Trong tháng 9 này, chúng tôi có sản phẩm Touch S03 với màn hình 4.0, chạy HĐH Android, kết nối 3G mà giá có 2,8 triệu, Đặc biệt là sản phẩm Touch Kem 430 với phiên bản Ice Cream Sandwich (Android 4.0) giá khoảng 3,4 triệu.
Nói vậy để thấy: chưa nói đến chuyện đi đầu, đón trước, nắm bắt được xu hướng thị trường, chỉ mỗi việc bắt kịp thôi thì DN đã không thể dừng lại ở một vài sản phẩm và cứ thế sản xuất hoài. Thế giới ngày càng thông minh và bất kỳ DN nào trong ngành này muốn tồn tại, cũng phải không ngừng đón trước và thay đổi !
* Nói như vậy, có thể kỳ vọng vẫn còn có những “ngách” để các nhãn hàng điện thoại Việt phát triển?
- Tôi cho là mọi sự so sánh đều rất khó chính xác. Các nhãn hàng quốc tế đa phần đều đã định vị mình và có những dòng sản phẩm rất nổi tiếng. Các nhãn hàng trong nước tuy cũng có lợi thế riêng trên thị trường nội địa, nhưng khó khăn vẫn là chính. Chúng tôi cố gắng khai thác những lợi thế riêng trên thị trường nội địa, để làm ưu thế phát triển của mình.
Lấy ví dụ cùng là một sản phẩm điện thoại Smartphone, với thương hiệu quốc tế, người tiêu dùng phải trả tiền gấp đôi, hoặc gấp ba trong khi một sản phẩm tương tự của thị trường nội địa, chất lượng khoảng một 8 một 10, thì chỉ phải trả một cái giá rẻ bằng 1/2, thậm chí 1/3. Để làm được như vậy, chúng tôi tiết giảm mọi chi phí.
Chúng tôi tiết kiệm thay cho khách hàng để cùng một đồng chi phí bỏ ra, khách hàng được “tận hưởng nhiều hơn” như slogan của chúng tôi.
Nhưng rất khó để có thể nói rằng liệu đó có phải ngách cho nhãn hàng điện thoại Việt cùng tìm đường hay không.
* Vậy Mobiistar sẽ tiếp tục đối mặt với những ngả đường phía trước, bằng “kim chỉ nam hành động” nào?
- Đẹp. Độc. Đã. – đó là những ”từ khóa” chúng tôi đã đề ra khi giới thiệu dòng sản phẩm điện thoại xem phim 3D không cần đeo kính. Đây là kim chỉ nam Mobiistar hướng tới để khách hàng của mình “tận hưởng nhiều hơn”.
* Xin cảm ơn và chúc anh thành công!

Làm liều thắng lớn

Không chỉ đưa doanh nghiệp trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực phân phối nước uống đóng chai tại thị trường TP.HCM, mới đây, Trần Ngọc Bình, Giám đốc Doanh nghiệp tư nhân Thương mại Hoàng Trần, vừa hoàn thiện nhà xưởng sản xuất nhằm đa dạng hóa sản phẩm phân phối. Đó là những thành quả “ông chủ trẻ” đạt được sau 7 năm gầy dựng sự nghiệp.

Tập tành kinh doanh khi còn là sinh viên năm 3 khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, Trần Ngọc Bình khởi đầu bằng việc cung cấp nước uống đóng chai cho các bạn sinh viên ở cùng dãy trọ. Lợi nhuận mỗi tháng thu về khoảng 300.000 đồng, số tiền không lớn nhưng cũng giúp Bình trang trải sinh hoạt phí. Ước mơ xây dựng hệ thống phân phối và cung cấp nước uống đóng chai cho toàn thành phố cũng từ đó nhen nhóm trong chàng trai trẻ.

Một năm sau, năm 2006, Trần Ngọc Bình đã mở rộng quy mô kinh doanh thành đại lý cung cấp nước uống đóng chai với tổng vốn đầu tư là 7 triệu đồng (bản thân tự tích cóp được 2 triệu và xin thêm gia đình 5 triệu), đặt trụ sở tại Bình Triệu (Q. Thủ Đức). Doanh nghiệp tư nhân Thương mại Hoàng Trần do Trần Ngọc Bình làm chủ cũng chính thức được thành lập vài tháng sau đó, khi đại lý chuyển địa điểm từ Thủ Đức về Ngã tư Hàng Xanh (Q. Bình Thạnh) với đội ngũ nhân sự gồm... ba người: giám đốc kiêm tiếp thị, giao hàng và giao dịch viên.


Thời gian đầu, chưa có nhiều khách hàng, không tên tuổi, Hoàng Trần bắt đầu bằng cách gõ cửa từng nhà tiếp thị, thậm chí cho khách hàng dùng thử sản phẩm miễn phí. Tất nhiên, nước uống đóng chai của Hoàng Trần lúc đó thuộc loại “không thương hiệu”, nên chi phí vẫn nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Sau thời gian triển khai bằng cách tiếp thị trực tiếp, chấp nhận tốn khá nhiều tiền, danh sách khách hàng cũng dần dài ra. Và lúc đó Bình mới bắt tay vào xây dựng thương hiệu cho Hoàng Trần.


Hơn ba năm hoạt động liên tục (2006 - 2009), cũng là giai đoạn thị trường nước uống đóng chai bị “càn quét” do vi phạm những quy định về an toàn thực phẩm nên mức lợi nhuận thời điểm này không đáng kể. Thế nên, chàng trai trẻ Trần Ngọc Bình bắt đầu xây dựng dự án “hệ thống phân phối và cung cấp nước uống”, với mục đích xốc lại hệ thống phân phối của Hoàng Trần, cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp.


Sau 3 - 4 năm vun trồng, rồi cũng đến lúc Hoàng Trần hái những quả ngọt đầu tiên. Tuy nhiên, “Dù kinh doanh đã có lãi, song do chưa biết tính toán, cân đối trong thu chi, cụ thể là thu ít, chi nhiều, chủ yếu là các khoản chi cho hoạt động tiếp thị, lương nhân sự, nên Hoàng Trần lại rơi vào tình trạng lỗ lã”, Bình chia sẻ.


Sau những lần thất bại, Bình mới “sáng ra”: “Thấy tình hình kinh doanh có dấu hiệu đi xuống, tôi bắt đầu lập lại kế hoạch kinh doanh một cách nghiêm túc hơn. Đặt ra mục tiêu rõ ràng cần phải đạt được trong thời gian cụ thể”. Nhờ cách làm đó, Hoàng Trần đã được vực dậy.

Sau gần 7 năm hoạt động, giờ đây, ngoài cơ ngơi khá khang trang tại đường Mê Linh (Q. Bình Thạnh), Hoàng Trần đã xây dựng được cửa hàng trưng bày sản phẩm tại quận 3 và 5 chi nhánh phân phối nước đóng chai của trên 10 thương hiệu nổi tiếng có mặt tại thị trường Việt Nam, với đội ngũ gần 50 cán bộ, công nhân viên, phục vụ trên 12.000 khách hàng...

Đến nay, doanh thu của doanh nghiệp đạt khoảng 15 tỷ đồng/năm. Ngoài ra, Hoàng Trần còn cung cấp máy làm nước nóng, lạnh của các thương hiệu cả ngoại lẫn nội như: Sukara, CNC, Aquapower... và dịch vụ bảo hành - bảo trì đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng sử dụng nước uống đóng chai. Hoàng Trần vừa mới hoàn thiện nhà xưởng sản xuất nhằm đa dạng hóa sản phẩm phân phối và đang nhập thêm máy làm nước nóng, lạnh để phân phối ra thị trường...

Nhìn lại quãng đường đã qua, Trần Ngọc Bình, chia sẻ: “Bây giờ khi xem lại dự án “hệ thống phân phối và cung cấp nước uống” mới thấy có nhiều điều thú vị. Bởi, định hướng “hệ thống” vẫn còn đó, nhưng so sánh những gì mình viết và những gì đã làm thì thấy khác nhau nhiều. Mặc dù học quản trị kinh doanh, song những kinh nghiệm tích lũy được từ kinh doanh chủ yếu do tự học”.

Giờ đây, khi sự nghiệp đã tương đối ổn định, “ông chủ trẻ” Trần Ngọc Bình lại hoạch định tiếp kế hoạch của đời mình. Trong đó, “sở hữu 1 triệu đô la vào năm 30 tuổi” đang là mục tiêu thúc đẩy Bình bước tiếp. Liệu hai năm nữa có đủ cho Bình chinh phục mục tiêu?

NAM AN

Thứ Tư, 17 tháng 10, 2012

4 chiến lược tăng trưởng thông minh




Vấp phải sự cạnh tranh lớn? Hãy xem các chiến lược tăng trưởng sẽ giúp bạn đạt được thành công mà mình mong đợi.



Nếu bạn đang điều hành một công ty mới thì công ty này phải tăng trưởng. Nhưng sự tăng trưởng đó bắt nguồn từ đâu? Bạn có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới hoặc có thể ra nhập một thị trường lớn theo một cách hoàn toàn mới. Nói cách khác là bạn phải cướp cơm của các đối thủ của mình.

Tốt hơn là bạn nên chắc chắn rằng các đối thủ không dễ dàng sao chép những việc bạn đang làm và loại bỏ bạn ra khỏi cuộc chơi. Một cách để làm được điều này là có một chiến lược tăng trưởng có thể làm giảm lợi nhuận của đối thủ nếu họ sao chép cách làm của bạn.

Tôi (tác giả bài viết) đã hé lộ những chiến lược tương tự thông qua hơn 160 cuộc phỏng vấn tôi đã thực hiện với các CEO để hoàn thành cuốn sách mới của tôi mang tựa đề Hungry Start-up Strategy: Creating New Ventures with Limited Resources and Unlimited Vision, sẽ ra mắt trong tháng 11 tới. 

Dưới đây là 4 chiến lược mà tôi thấy đặc biệt thông minh.

1. Dành một phần doanh thu của bạn cho khách hàng.

Nếu sản phẩm của bạn góp phần làm tăng thu nhập của khách hàng, bạn có thể dễ dàng lấy thêm tiền của khách hàng với giá trị gia tăng mà bạn tạo ra. Và nếu sản phẩm đó không dễ để các đối thủ sao chép, bạn có thể thống trị toàn bộ thị trường.

Một ví dụ chính là công ty ASSIA. Do một vị cựu giáo sư trường Stanford sáng lập, các dịch vụ của ASSIA luôn bám sát các công việc liên quan đến hiệu suất mạng của các nhà cung cấp dịch vụ Internet cho bạn. Nếu bạn mất quá nhiều thời gian để tải thông tin xuống máy tính của mình thì phần mềm của công ty ASSIA sẽ giúp tăng thêm băng thông nên bạn sẽ không phải thất vọng và chuyển sang dùng dịch vụ của nhà cung cấp khác.

ASSIA tính phí một phần nhỏ trong 100 triệu đô la trong số tiền doanh thu công ty này dành cho các khách hàng sử dụng sản phẩm Digital Subscriber Line customers và ung dung  nắm giữ 90% thị trường Mỹ vì dịch vụ của công ty này tốt hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh.

2. Đem lại chất lượng dịch vụ ngang với các đối thủ lớn với mức giá thấp hơn nhiều.

Một trong những cách phổ biến nhất để các doanh nghiệp mới chiếm thị phần từ các đối thủ lớn là tạo ra một sản phẩm đem đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng với một mức giá thấp hơn nhiều. Nhờ có cơ cấu giá thấp hơn và sự ngần ngại giảm giá của các công ty lớn, chiến lược này sẽ giúp một công ty mới cướp đi một phần đáng kể trong bữa trưa của các công ty lớn.

John Osher, một doanh nhân đã mở một công ty sản xuất những que kẹo chạy bằng pin khá phổ biến. Ông đã bán công ty này và trong năm 1999 ông đầu tư 1,5 triệu đô la vào nhãn hiệu Dr. John Spinbrush (năm 2001 nhãn hiệu này được bán lại cho công ty Procter & Gamble với giá 475 triệu đô la).

Dr. John Spinbrush đã sản xuất ra những chiếc bàn chải điện với giá 5 đô la/ chiếc có sử dụng công nghệ từ những chiếc kẹo chạy pin của John Osher. Các công ty sản xuất các mẫu sản phẩm có giá 80 đô la/chiếc không thể theo nổi mức giá này vì sẽ mất toàn bộ lợi nhuận. P&G đã cố gắng tạo ra sản phẩm giống với sản phẩm của Osher nhưng không thể, nên họ đã phải bán công ty này.

3. Đơn giản hóa thao tác của khách hàng với một sản phẩm quay vòng vốn nhanh chóng.

Nếu bạn muốn giành được thị phần từ các đối thủ, hãy tìm một khách hàng đã quá mỏi mệt với những thao tác phức tạp của một sản phẩm và đơn giản hóa sản phẩm đó. Nếu sự đơn giản đó tiết kiệm thời gian và tiền bạc của khách hàng, bạn có thể đặt ra một mức giá tốt cho sản phẩm của bạn và tăng trưởng rất nhanh chóng với phần chi phí các công ty đối thủ bị mất do đã tạo ra các sản phẩm quá phức tạp. 

Hãy xem trường hợp Xsigo, một công ty về hệ thống dữ liệu được công ty Oracle thâu tóm được từ tháng Tám. Công ty này đang giành thị phần của những công ty cùng ngành như Cisco Systems và đang tăng trưởng hơn 100%/năm vì đã giúp các khách hàng tiết kiệm tiền bằng cách đơn giản hóa cách thức lưu trữ và khôi phục dữ liệu.

Theo ông Lloyd Carney , CEO của công ty, tỷ lệ chiến thắng của công ty đã đạt tới 80% vì họ đã cắt giảm lãng phí trong một bộ phận của hạ tầng máy tính công ty tới 50-60%.  Ví dụ trang web Salesforce.com đã trả dưới 200.000 đô la cho sản phẩm Xsigo đầu tiên của họ và tiết kiệm tới hơn 1 triệu đô la chi phí vốn theo thỏa thuận.

4. Giúp các khách hàng hoàn tất công việc của họ nhanh chóng hơn.

Nhân công hiện nay phải rất may mắn mới có được việc làm, nhưng họ thường làm những việc mà người khác định sẵn cho họ. Tự nhiên những người quản lý sẽ tăng thêm áp lực cho những người còn lại, buộc họ phải hoàn thành công việc nhanh hơn.

Nếu công ty mới của bạn giúp họ thực hiện điều đó, nhu cầu đối với sản phẩm của bạn sẽ nhanh chóng tăng vọt.

Một ví dụ là công ty Appcelerator. Theo ông Jeff Haynie, CEO của công ty  trang web của công ty này “cho phép những người đang triển khai sản phẩm và các doanh nghiệp đưa các ứng dụng trên điện thoại di động của họ ra thị trường nhanh hơn đến 70%”. Sản phẩm này rất phổ biến- Haynie cho biết thêm là 300.000 người đang triển khai sản phẩm của Appcelerator đã tạo ra 40.000  ứng dụng trên thiết bị di động được triển khai trên 80 triệu thiết bị. Appcelerator có khoảng 200 nhân viên và đã làm ra hơn 50 triệu đô la. 

Và cơ sở dữ liệu khách hàng của Appcelerator rất lớn. Họ có tới 1.200 khách hàng bao gồm cả những ông lớn như  NBCUniversal, Cisco, Zipcar, và Safeguard Scientifics.

Một điểm chung giữa bốn chiến lược trên là chúng đều khiến cuộc sống của khách hàng tốt đẹp hơn theo những cách rất dễ đong đếm. Nếu điều đó đồng nghĩa với việc doanh thu của các đối thủ sẽ ít hơn thì những người giành chiến thắng sẽ không có gì phải phàn nàn.  

(Dịch từ Inc)

7 nguyên tắc thành công kinh điển dành cho các doanh nghiệp mới




Nếu bạn muốn tốn ít thời gian hơn để nhìn lại những sai lầm mình đã mắc phải thì hãy áp dụng các nguyên tắc thành công kinh điển sau:


Mọi doanh nghiệp đều có sự khác biệt riêng nhưng tất cả đều có chung những nguyên tắc thành công.

Điều hành một doanh nghiệp mới khiến bạn trông giống như một chi tiết trên bức phù điêu Ai Cập: thân theo một hướng còn đầu thì phải quay ngược trở lại để xem những sai lầm cũ nào đang ảnh hưởng tới bạn.

Nếu bạn muốn tốn ít thời gian hơn để nhìn lại những sai lầm mình đã mắc phải thì hãy áp dụng các nguyên tắc thành công kinh điển sau:

1. Tiền có thể là nguồn gốc của mọi thất bại.

Tôi (Jeff Haden-tác giả bài viết ) biết một công ty liên doanh nhiều vốn có thể cần những khoản tiền đáng kể. Nhưng hầu hết doanh nghiệp thì cần ít vốn để bắt đầu.  Có một mối quan hệ nghịch đảo giữa mức độ cấp vốn và thành công lâu dài của các công ty mới.

Thành công ngắn hạn sẽ dễ dàng khi bạn có tiền để đốt. Nếu không có hàng tấn tiền mặt, bạn sẽ hoạt động thông qua và được hưởng lợi từ một vấn đề thay vì chỉ ném tiền vào đó.

2. Hành động luôn đánh bại suy nghĩ.

Một kế hoạch chi tiết thì rất tuyệt vời nhưng khi có vấn đề nảy sinh, hầu hết các doanh nhân sẽ không chờ đến lần thứ ba rồi mới thích ứng với hiện thực. (Tôi đã mở một công ty với mục đích là cung cấp dịch vụ thiết kế sách cho các nhà xuất bản nhưng rốt cuộc, tôi lại viết sách.).

Dành nhiều thời gian hơn để lập kế hoạch và nhiều thời gian hơn để thực hiện. Nếu bạn không chắc chắn lắm, hãy làm gì đó và sau đó hãy có những phản ứng thích hợp. Thật dễ để cân nhắc, cân đo và đánh giá bản thân khi tách rời khỏi công việc kinh doanh.

3. Chỉ chi tiền cho những thứ chạm được đến khách hàng.

Rời một vị trí trong một công ty lớn để thành lập công ty riêng với giả định rằng bạn cũng phải trang bị những tiện nghi tương tự như họ? Thật tiếc là không phải vậy. Trước khi chi tiền, bạn hãy luôn tự hỏi bản thân "Thứ  này có làm khách hàng thích không?” Nếu không thì đừng mua nó. Nếu bạn là một luật sư, văn phòng của bạn sẽ củng cố thêm tính chuyên nghiệp của bạn; nếu bạn đang điều hành một cửa hàng, thậm chí chẳng khách hàng nào biết đến sự tồn tại của văn phòng công ty bạn.

Dành số tiền bạn có vào những việc tạo ra khác biệt thực sự  cho khách hàng của bạn. Thành công không do những thứ như tiện nghi hay văn phòng đẹp quyết định. Thành công hay không do lợi nhuận quyết định .

4. Chỉ săn đuổi những thứ bạn có thể giết chết.

Hầu hết các công ty mới đều mơ sẽ tìm được những khách hàng dễ chịu, nhưng đó là những người rất khó tìm. Hãy tập trung tới đối tượng khách hàng tiềm năng mà bạn có cơ hội thành công với họ nhất.

Sau đó, bạn có thể nâng cấp cơ sở dữ liệu khách hàng của mình (đây là điều bạn phải học trong suốt quá trình kinh doanh) để thành công trong một cuộc săn lớn hơn.

5. Đừng thỏa hiệp về địa điểm.

Ví dụ kinh điển: các nhà hàng. Thiếu tiền mặt, chủ các tiệm ăn mới sẽ chọn những địa điểm rẻ tiền (đồng nghĩa với tồi tệ) với hi vọng là thức ăn ngon và dịch vụ hoàn hảo sẽ biến nhà hàng trở thành điểm đến ưa thích của mọi người. Nhưng rốt cuộc nhà hàng đó chỉ là điểm đến của các chủ nợ mà thôi.

Nếu thực sự nếu bạn không vấp phải sự cạnh tranh nào (dù trong thực tế là không bao giờ có chuyện này),  nếu có một thị trường thực sự, có thể khách hàng sẽ tới với bạn. Trong trường hợp ngược lại, họ sẽ không.

6. Kiếm sống không bao giờ là một quyền.

Bạn làm việc vất vả không có nghĩa là mọi người sẽ phải mua những thứ bạn bán ra. "Công bằng" chỉ áp dụng với cách bạn giao dịch với khách hàng, nhà cung cấp, người mua buôn…  Sự công bằng không áp dụng với trường hợp liệu bạn xứng đáng thành công hay thất bại. Nếu bạn thấy mình suy nghĩ  “ Điều đó thật không công bằng. Lẽ ra tôi đã có thể có một cuộc sống tươm tất hơn” thì hãy dừng ngay. Bạn có quyền tạo ra lợi nhuận.

Không ai có trách nhiệm bảo đảm chắc chắn bạn có thể kiếm sống tốt ngoài bạn.

7. Đừng làm những việc không tạo ra thu nhập. 

Mọi việc bạn làm phải tạo ra được thu nhập. Đừng tạo ra những bảng tính toán của riêng mình. Đừng in ra những bản báo cáo mà chỉ bạn xem. Đừng giết thời gian với các ván golf với hi vọng việc tạo ra mạng lưới sẽ đem khách hàng đến. Hãy giảm thiểu các nhiệm vụ quản lý và tập trung nỗ lực để tạo ra thu nhập.  

Chắc chắn, bạn có thể làm những gì mình thích và tiền sẽ đến theo nhưng với điều kiện là bạn thích tạo ra thu nhập. Với một việc không ra tiền thì tốt nhất hãy cho qua, ít nhất là trong lúc này.

(Dịch từ Inc)

7 cách cắt giảm chi phí hoạt động thông minh dành cho các công ty mới khởi nghiệp



Dưới đây là bí quyết cắt giảm chi phí của nhiều triệu triệu phú.


Bạn sẽ không thể kinh doanh thành công nếu cứ lãng phí tiền bạc. Ngay cả những doanh nhân thành công nhất cũng đã từng phải tiết kiệm từng đồng trong những ngày đầu lập nghiệp và nhiều người vẫn tiếp tục làm như vậy. Dưới đây là bí quyết cắt giảm chi phí của nhiều triệu triệu phú.

1. Ích lợi từ việc để tiền mặt trong thẻ tín dụng. Trước khi bán thành công bếp nướng giá cao George Forman tại công ty marketing truyền hình trực tiếp, Rick Cesari đã rất tháo vát khi dùng số điểm trên thẻ tín dụng để mua vé hay tặng quà cảm ơn các nhân viên có hiệu suất làm việc cao vào dịp cuối tuần. Tới nay, người sáng lập nên công ty Cesari Direct có trụ sở tại bang trả khoảng từ 125-200.000 đô la cho một thẻ VisaSignature của hãng hàng không Alaska và vẫn sử dụng các khoản tiền thưởng thêm để tiết kiệm hàng ngàn đô la tiền thưởng cho nhân viên giỏi đang làm việc tại công ty trị giá 5 triệu đô la của ông.

2. Bỏ qua đồ nội thất ưa thích. "Tôi đã không mua đồ gỗ mới trong 6 năm đầu mới thành lập công ty", ông Brett D. Reizen, CEO của Entertainment Benefits Group, có trụ sở tại bang Florida, một công ty chuyên cung cấp các dịch vụ du lịch và giải trí trị giá 100 triệu đô la cho hay. Tất nhiên, bạn có thể khởi đầu bằng cách kiểm tra các cửa hàng bán đồ gỗ đã qua sử dụng trong khu vực để tìm ra món đồ mình cần với giá rẻ. Ngoài ra còn có các dịch vụ cho thuê đồ gỗ như CORT, có thể giúp bạn giảm chi phí trang bị cho văn phòng. Công ty này cũng bán đồ gỗ cho thuê này với giá chiết khấu hấp dẫn.

3. Tái chế và tái sử dụng các nguồn cung cấp dịch vụ vận chuyển. Mặc dù khu vườn trực tuyến Growers House có cung cấp dịch vụ bán lẻ đạt tới 2 triệu đô la tiền doanh thu ngay trong 9 tháng đầu tiên, nhưng người sáng lập Nate Lipton chỉ dành 300 đô la cho dịch vụ chuyển hàng. Bất cứ khi nào công ty Tucson, có trụ sở tại bang Arizona nhận được hàng hóa qua đường biển, họ sẽ quay vòng và tái sử dụng tất cả số hộp đựng hàng.

4. Hãy sử dụng không gian sáng tạo. Thay vì tìm một văn phòng lộng lẫy để bán nhượng quyền câu lạc bộ sức khỏe RetroFitness, người sáng lập Eric Casaburi đã sử dụng một căn phòng thừa trong một trong những câu lạc bộ của ông. Ông cho hay dù nó không đẹp nhưng cũng tiết kiệm cho ông hơn 10.000 đô la tiền thuê văn phòng và cũng phù hợp với hình ảnh thương hiệu của công ty. Không gian làm việc chung cũng là một lựa chọn để cắt giảm chi phí. Công ty HubSpot có trụ sở tại thành phố Boston thường sử dụng không gian làm việc chung cho đến khi đạt đến mốc 100 nhân viên, cùng chia sẻ các phòng họp, máy pha cà phê, lễ tân và hệ thống điện thoại.

5. Kiểm tra các trang web mua bán. Liz Gaspari, người đồng sáng lập nên Gaspari Nutrition, một công ty cung cấp các loại chất bổ sung dinh dưỡng có trị giá 8 triệu đô la có trụ sở đặt tại Lakewood, New Jersey đã sử dụng các trang web mua bán như Groupon và LivingSocial để thưởng cho nhân viên. Dù là bữa ăn giảm giá hay thẻ hội viên câu lạc bộ gym, thì những coupon này cũng tiết kiệm cho công ty hàng trăm đô la. Những trang web như RapidBuyr và  Bizydeal có thể giúp bạn tiết kiệm tiền mua máy tính, nội thất văn phòng và các khóa đào tạo.

6. Đào tạo chéo nhân viên. Các công ty mới không có chỗ cho thái độ “đó không phải là việc của tôi”. Sau khi Jeff Platt bắt đầu đào tạo nhân viên để lấp đầy nhiều vị trí tại công ty Sky Zone Indoor Trampoline Parks của ông, ông đã tiết kiệm hơn 5% tiền lương phải trả cho công ty giải trí có trụ sở tại thành phố Los Angels nhờ làm theo cách này. Casaburi cũng làm tương tự với công ty RetroFitness, khi tham dự hội chợ thương mại  của Hiệp hội kinh doanh nhượng quyền quốc tế với một trong những người điều hành câu lạc bộ gym với tư cách là đại diện bán hàng ngượng quyền. "Để nhân viên tham gia nhiều vị trí khác nhau sẽ giúp bạn tiết kiệm tiền và duy trì bộ máy hoạt động gọn nhẹ”, ông cho biết.

7. Thực hiện nghiên cứu của riêng mình. Trong những ngày mới khởi động kinh doanh, Casaburi cũng đã thực hiện một nghiên cứu thị trường của riêng mình bằng cách ngồi tại chỗ đỗ xe tại các địa điểm tiềm năng trong chỗ để xe và đếm từng chiếc xe hơi và phương tiện đi lại để xem liệu có đủ các hoạt động hỗ trợ cho câu lạc bộ gym mới không. Ông phân tích mọi khía cạnh số liệu như dân số, phương tiện đi lại và đường bộ và các khía cạnh khác của những địa điểm kinh doanh thành công nhất của ông và cố gắng tìm những địa điểm có hoạt động và đặc điểm tương tự. Giờ đây ông đã có đội ngũ nhân viên và không còn phải tự mình làm việc đó nữa nhưng ông ước tính đã có thể tiết kiệm hơn 100 ngàn đô la mỗi năm tiền lương hay phí tư vấn. Thay vì phải ngồi ở chỗ đỗ xe, bạn có thể tận dụng công nghệ như ZoomProspector, một dịch vụ miễn phí giúp bạn tìm thấy cộng đồng với các thông số như độ lớn của cộng đồng, trình độ học vấn và tăng trưởng việc làm gần đây.

(Dịch từ Businessinsider)

3 Nguyên nhân thất bại của những chiến lược hay


Dưới đây là ba lý do phổ biến nhất giải thích tại sao các chiến lược hay lại hóa dở và cách khắc phục mà không loại bỏ các chiến lược đó:

 

Chúng ta đều từng trải qua cảm giác thất bại khi nhận ra rằng chiến lược sáng tạo cao giá, phải cố gắng nỗ lực cao để thực hiện rốt cuộc lại chẳng mang lại kết quả mong muốn. 

Bạn biết rõ mô- típ này: một việc đầy hứa hẹn cuối cùng lại có kết quả nghèo nàn, sau đó sẽ là giai đoạn phủ nhận, tiếp đến bạn thực hiện thêm một lần nữa để rồi phải đau đớn thừa nhận rằng chiến lược đó không hiệu quả và cuối cùng là quá trình  chấp nhận chiến lược mà mình làm không hoàn hảo.

Bạn có thấy điều này quen thuộc? Tôi thấy mô-típ này lặp lại thường xuyên trong những nhóm lãnh đạo mà tôi cùng làm việc, nhưng tôi cũng nhận ra một điều khác. Khoảng hai phần ba thời gian, bản thân chiến lược không có gì sai sót cả.

Vấn đề cốt lõi nằm ở đâu đó.

Dưới đây là ba lý do phổ biến nhất giải thích tại sao các chiến lược hay lại hóa dở và cách khắc phục mà không loại bỏ các chiến lược đó:  

1. Bạn chọn sai người. Việc thực hiện một chiến lược mới thường sẽ bao gồm việc thuê hoặc đề bạt ai đó chuyên thực hiện chiến lược này: một nhân viên thiết kế giỏi để thiết kế  website mới đắt tiền và thu hút và có lẽ là một giám đốc phát triển kinh doanh để tạo một cú hích sang thị trường châu Á.

Đôi khi chúng ta tìm sai người.

Và kết quả là chiến lược thất bại hoặc có vẻ là như vậy. Sự thật là có thể chiến lược không có vấn đề gì. Chỉ là bạn đã tuyển sai người thực hiện nó. Tuy nhiên, bởi vì việc tuyển dụng là rất khó khăn nên chúng ta thường loại bỏ chiến lược đó đi thay vì thực hiện lại quá trình tuyển dụng.  

Vì thế, lần tới nếu bạn nhận ra mình đã đặt sai người vào một vị trí, đừng loại bỏ chiến lược. Thay vào đó, hãy hít thở thật sâu và tìm đúng người thực hiện nó.

 2. Bạn kéo cả cái cây lên để quan sát bộ rễ của nó. Ai trồng một cái cây nhỏ rồi hàng tuần lại kéo nó lên để xem bộ rễ phát triển đến đâu? Đó là việc làm ngu ngốc, phải không? Ấy vậy mà tôi thấy điều này thường xuyên xảy ra với việc thực hiện công việc mang tính chiến lược. Một chiến lược khá hoàn hảo được thực hiện, nhưng thay vì chờ đợi kết quả, quá trình khám nghiệm mổ xẻ lại được bắt đầu ngay lập tức. 

Và nếu kết quả trước mắt không nhanh như trông đợi, chúng ta bắt đầu chỉnh sửa chiến lược- tương tự như việc kéo cái cây lên rồi lại trồng đi trồng lại nó xuống đất.

Đây là câu hỏi mà tôi hay đặt ra với các giám đốc ở giai đoạn lên kế hoạch chiến lược: Bạn muốn chiến lược này thất bại trong sáu tháng hay thành công trong 12 tháng? Câu hỏi nghe có vẻ ngu ngốc nhưng nếu câu trả lời là nếu bạn muốn thành công sau 12 tháng thì tùy bạn quyết định có nên kiên nhẫn và chờ đợi đủ lâu cho đến khi nó đơm hoa kết trái.

3. Bạn đã không thực hiện đúng. Hẳn bạn chưa quên vấp váp về việc định giá gần đây của Netflix? Một số chuyên gia phân tích đã tính toán rằng công ty này đã mất đi đến 30% thu nhập định kỳ do cố gắng tham lam  áp dụng kế hoạch tách đôi thuê bao thuê đĩa DVD và thuê bao tải dữ liệu trực tuyến.

Thực tế là, tách rời việc kinh doanh cho thuê đĩa DVD khỏi thị trường tải trực tuyến có rất nhiều ý nghĩa. Về mặt chiến lược, Netflix sẽ phải tìm ra một cách mới để thực hiện điều này nếu mục đích của họ là duy trì sự cạnh tranh tại cả hai thị trường.

Vấn đề không phải là do chiến lược. Vấn đề là nằm ở những chiến thuật lủng củng mà công ty này sử dụng. Do vậy, nếu chiến lược của bạn không đưa lại kết quả mong muốn, hãy tự hỏi mình: liệu thực sự chiến lược này có vấn đề hay cách thức thực hiện có vấn đề. Nếu nguyên nhân do cách thức thực hiện, hãy thực hiện những thay đổi cần thiết và thử lại lần nữa.
(Dịch từ Inc)

Tạo động lực với chi phí bằng không!




Giao cho nhân viên một sứ mệnh lớn sẽ chỉ giúp họ dậm chân ở vị trí hiện tại. Để tạo động lực cho nhân viên hằng ngày, bạn phải làm nhiều hơn một chút.


 
Hầu hết các doanh nghiệp mới thành lập không có dư dả tiền mặt để trả lương và thưởng cao. Họ có thể đưa ra phương án thay thế là cấp cổ phần công ty như là một hình thức khen thưởng để giữ chân các nhân sự chủ chốt và cũng để những người này có thêm động lực làm việc hàng ngày.

Sau khi phỏng vấn khoảng 180 người sáng lập nên các công ty để thực hiện cuốn sách sắp xuất bản có tựa đề là Hungry Start-up Strategy, tôi đã rút ra kết luận là đối với các nhân viên của một công ty mới thành lập thì chẳng có động lực nào mạnh mẽ hơn là một sứ mệnh khiến họ tin tưởng một cách say mê.

Nhưng để mọi người luôn làm những việc đúng đắn hàng ngày, hãy giao cho họ một nhiệm vụ hấp dẫn khiến họ say mê.  

Hơn thế, tôi đã phát hiện ra 4 cách sẽ thực sự giúp biến niềm đam mê đó thành hành động hiệu quả.

1. Đánh giá hàng năm thôi thì không đủ.

Hầu hết các công ty tổ chức các cuộc họp giữa những người quản lý và nhân viên hàng năm để đánh giá xem họ đã hoàn thành các mục tiêu của năm ngoái tốt đến đâu. Những cuộc họp kiểu này chẳng tạo được chút động lực nào cho nhân viên cả, nhất là những người đang làm việc trong các công ty mới mở.

Vì sao vậy? Công ty mới thành lập của bạn có thể thay đổi các mục tiêu ngắn hạn hầu như hàng ngày để thích ứng với những nhu cầu luôn thay đổi một cách chóng mặt của khách hàng, những động thái của đối thủ cạnh tranh và những khám phá về điểm mạnh và yếu của chính bạn.

Vì vậy nếu bạn muốn nhân viên của mình cảm thấy đang làm đúng việc, thì mỗi người trong số họ cần phải đặt ra các mục tiêu cụ thể và thương lượng với các sếp và các nhân viên khác về các mục tiêu này. Các mục tiêu này cần phải cụ thể và có thể đong đếm được, ví dụ như tăng doanh số bán hàng thêm 20% so với năm ngoái. 

2. Đừng trì hoãn việc thưởng cho những thành công nhỏ.

Không chỉ mỗi người đều phải có các mục tiêu ngắn hạn được nhiều người biết đến mà nếu mọi người đạt được mục tiêu của họ thì công ty cần phải thưởng cho họ ngay khi họ làm được điều đó. Những phần thưởng này cần bao gồm giấy khen, những lời khen ngợi và những tặng thưởng có giá trị như một chuyến đi tới một địa điểm đẹp hoặc một chiếc điện thoại iPhone.

Những phần thưởng kịp thời này cũng sẽ là tín hiệu để nhân viên đó hiểu rằng các mục tiêu của anh/cô ấy quan trọng đối với công ty và bạn rất chú ý tới cách làm việc của họ. Ai cũng biết bản chất của con người là ai cũng ao ước được sếp chú ý-nhất là khi đã đến lúc họ cần một phần quà có ý nghĩa và kịp thời để thưởng cho một công việc họ đã làm tốt.

3. Sử dụng truyền thông xã hội để công ty biết đến nhân viên nhiều hơn.

Nếu bạn đang điều hành một công ty mới thành lập, thì sẽ rất hay nếu mọi người đều biết những việc mà các nhân viên khác đang làm. Nếu họ không biết, bạn nên lắp đặt một cổng thông tin khen thưởng mang tính xã hội – một mạng xã hội của công ty giống như Facebook do các công ty mới như Achievers và TemboSocial cung cấp.

Khi toàn bộ công ty biết đến tiến độ đạt được mục tiêu của họ, bạn có thể tạo ra những lời khen bất tận dành cho các nhân viên. Đơn giản hơn, những nhân viên ngưỡng mộ những thành tựu của đồng nghiệp có thể phát đi một phần thưởng mang tính xã hội. Và điều đó chắc chắn sẽ làm tăng thêm động lực cho những người được nhận đồng thời dạy cho họ lợi ích của việc trao đi và nhận lại.

4. Tránh thất thoát tiền vào cà phê và áo T-shirt.

Nghiên cứu chỉ ra rằng kiểu thất thoát này sẽ tiêu tốn từ 1-2% số tiền công ty phải chi trả- qui đổi ra con số là 38 tỷ đô la/năm. Nhưng nếu bạn điều hành một công ty mới, bạn có thể giữ lấy số tiền đó và dùng nó để lắp đặt các cổng thông tin giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.

Công ty Achievers đã xây dựng một cổng thông tin cam kết dành cho nhân viên và đã được nhiều công ty đón nhận vì nghiên cứu cho thấy nó làm giảm 31% thu nhập của nhân viên  và khiến mức tăng trưởng doanh số tăng chóng mặt.

Hoặc bạn có thể thử The Hive của công ty TemboSocial. CEO của TemboSocial's, Steven Green, đã gọi ứng dụng này là “một hệ thống phi tiền tệ của sự thừa nhận mang tính xã hội đã giúp thay đổi cách các công ty tạo động lực và giữ chân nhân viên, cách họ tán dương thành công và cách họ củng cố các giá trị và văn hóa doanh nghiệp”. 

Theo ông Green, trang Hive giúp các nhân viên “công nhận một đồng nghiệp, bình luận về câu chuyện của những người khác và ấn nút “thích” hoặc chia sẻ câu chuyện.”

Nó đưa ra các phẩm chất “tạo nên di sản cá nhân của một nhân viên trong một tổ chức”, ông cho hay. Những phần thưởng này cũng bao gồm cái gọi là “Các email được gửi tới các sếp hàng ngày để họ có thể cập nhật về những đóng góp của nhân viên dưới quyền mình”. 

Ông cho rằng nó cũng tạo ra các báo cáo quản lý về “ai đang được ghi nhận về việc gì” và điều đó giúp các lãnh đạo cấp cao nhận diện lĩnh vực đang có vấn đề ví dụ như “các phòng ban hay những điều mới thu nhận được thiếu sự gắn kết”. 

Để thu hút và tạo động lực cho những nhân viên tài năng nhất thì không có cách nào có thể thay thế được việc giao phó cho họ một sứ mệnh đầy sức mạnh. Nhưng nếu bạn muốn mỗi nhân viên đều làm tốt phần việc của họ hằng ngày, thì bốn bước trên đây sẽ giúp công ty non trẻ của bạn bỏ xa đối thủ.

(Dịch từ Inc)